Управление проектами: с какими проблемами сталкиваются начинающие специалисты и как быстрее развиваться в профессии
Спрос на специалистов по управлению проектами только растёт: 25 миллионов новых профессионалов потребуется мировой экономике к 2030 году. При этом не у всех есть ясное понимание, что представляет собой эта сфера, — это подтверждает директор по консалтингу решений компании Mercaux Алина Голава, которая больше 12 лет работает в области управления проектами, включая солидный международный опыт.В статье Алина постаралась собрать базовую систему координат, на которую можно опереться тем, кто присматривается к сфере управления проектами: кому подходит такая профессия, какие распространённые ошибки допускают начинающие проджект-менеджеры и что отличает опытного менеджера проектов. Получился большой практический материал.Алина ГолаваSolution Consulting Director (управление presale-процессами) в компании MercauxГлобальный рынок проджект-менеджмента ждёт выхода 2,3 миллиона новых специалистов каждый годСогласно последнему исследованию, которое консалтинговая компания Anderson Economic Group (AEG) провела по заказу Project Management Institute (PMI), к 2030 году мировой экономике потребуется 25 миллионов новых специалистов по управлению проектами → 2,3 миллиона человек ежегодно. Project Management Institute (PMI, Институт управления проектами) — ведущая всемирная организация по управлению проектами, которая разработала и регулярно обновляет отраслевой стандарт PMBoK (Project Management Body of Knowledge). Специалисты, которые прошли сертификацию PMI — Project Management Professional (PMP), получают дополнительное преимущество при трудоустройстве во всём мире. Правда, для россиян с 2022 года доступ к этой сертификации стал затруднительным. Нехватка специалистов подтверждается и количеством открытых вакансий: к примеру, на момент выхода материала на hh.ru размещено более 15 тысяч вакансий в разных сферах бизнеса, на Indeed — более 85 тысяч. Менеджеры и руководители проектов востребованы во многих сферах бизнеса, помимо IT. Источник: hh.ruЭто означает, что всё большее количество специалистов может стать проджект-менеджерами (ПМ) — или менеджерами проектов, project manager (PM). А активное развитие образовательных платформ позволяет всё большему количеству желающих получить доступное профессиональное образование и рассматривать управление проектами в качестве долгосрочного вектора профессионального развития.Кому подходит сфера управления проектамиЧтобы ответить на этот вопрос максимально точно, полезно посмотреть на работу менеджера проекта под несколькими углами: задачи, набор профессиональных навыков и личных качеств, количество рутинной работы, насколько человеку будет интересно этим заниматься. При этом ошибочно полагать, что такая деятельность подойдёт только людям с техническим складом ума.Какие задачи решает менеджер проектаПринимает проект в работу, согласовывает задачи, сроки, бюджет.Формирует команды, распределяет в них роли, цели и задачи.Формирует план проекта, его таймлайн, разбивает проект на подзадачи.Контролирует выполнение проекта, отчитывается перед заказчиками и собственным руководителем.Ведёт документооборот, который в зависимости от типа проекта может включать в себя объём и описание работ, промежуточную отчётность и аналитику по проектам, контракты с поставщиками и многое другое.Собирает обратную связь по проекту и на основании её адаптирует цели, задачи и процессы выполнения проекта.Сдаёт проект заказчику, проводит подведение итогов.Управляет проектной коммуникацией: собирает информацию о проекте, брифует его участников, проводит согласования, ведёт регулярные встречи и звонки с командой и с заказчиками проекта, отчитывается о ходе течения проекта и его результатах, способствует разрешению конфликтов.Какие качества и навыки нужны менеджеру проектаОрганизаторские навыки: умение грамотно ставить задачи и следить за их выполнением.Коммуникативные навыки: способность чётко информировать о целях и статусе проекта его участников и руководство.Переговорные навыки: выстраивание контакта с каждым членом команды, выявление потребностей заказчика в ходе обсуждения целей проекта, выстраивание аргументации при работе с возражениями касательно деталей проекта, его этапов или результатов.Критическое мышление, умение идентифицировать проблемы и находить решения. Управление командой: координация действий команды для слаженной работы, устранение ресурсных противоречий.Лидерство: умение руководить, мотивировать и вести за собой команду, делегировать задачи и принимать решения. Навыки устранения конфликтов между членами команды или заинтересованными сторонами.Тайм-менеджмент и способность расставлять приоритеты.Умение быстро адаптироваться к изменениям.Знание различных методологий управления проектами и понимание их особенностей — например, чем Waterfall отличается от Agile. Если вы присматриваетесь к этой профессии, честно ответьте себе на два вопроса: что из этого у вас получается хорошо, а что нет; готовы ли вы работать над недостающими навыками, критичными для развития в этом направлении. Что
Спрос на специалистов по управлению проектами только растёт: 25 миллионов новых профессионалов потребуется мировой экономике к 2030 году. При этом не у всех есть ясное понимание, что представляет собой эта сфера, — это подтверждает директор по консалтингу решений компании Mercaux Алина Голава, которая больше 12 лет работает в области управления проектами, включая солидный международный опыт.
В статье Алина постаралась собрать базовую систему координат, на которую можно опереться тем, кто присматривается к сфере управления проектами: кому подходит такая профессия, какие распространённые ошибки допускают начинающие проджект-менеджеры и что отличает опытного менеджера проектов. Получился большой практический материал.
Глобальный рынок проджект-менеджмента ждёт выхода 2,3 миллиона новых специалистов каждый год
Согласно последнему исследованию, которое консалтинговая компания Anderson Economic Group (AEG) провела по заказу Project Management Institute (PMI), к 2030 году мировой экономике потребуется 25 миллионов новых специалистов по управлению проектами → 2,3 миллиона человек ежегодно.
Project Management Institute (PMI, Институт управления проектами) — ведущая всемирная организация по управлению проектами, которая разработала и регулярно обновляет отраслевой стандарт PMBoK (Project Management Body of Knowledge). Специалисты, которые прошли сертификацию PMI — Project Management Professional (PMP), получают дополнительное преимущество при трудоустройстве во всём мире. Правда, для россиян с 2022 года доступ к этой сертификации стал затруднительным.
Нехватка специалистов подтверждается и количеством открытых вакансий: к примеру, на момент выхода материала на hh.ru размещено более 15 тысяч вакансий в разных сферах бизнеса, на Indeed — более 85 тысяч.
Это означает, что всё большее количество специалистов может стать проджект-менеджерами (ПМ) — или менеджерами проектов, project manager (PM). А активное развитие образовательных платформ позволяет всё большему количеству желающих получить доступное профессиональное образование и рассматривать управление проектами в качестве долгосрочного вектора профессионального развития.
Кому подходит сфера управления проектами
Чтобы ответить на этот вопрос максимально точно, полезно посмотреть на работу менеджера проекта под несколькими углами: задачи, набор профессиональных навыков и личных качеств, количество рутинной работы, насколько человеку будет интересно этим заниматься. При этом ошибочно полагать, что такая деятельность подойдёт только людям с техническим складом ума.
Какие задачи решает менеджер проекта
- Принимает проект в работу, согласовывает задачи, сроки, бюджет.
- Формирует команды, распределяет в них роли, цели и задачи.
- Формирует план проекта, его таймлайн, разбивает проект на подзадачи.
- Контролирует выполнение проекта, отчитывается перед заказчиками и собственным руководителем.
- Ведёт документооборот, который в зависимости от типа проекта может включать в себя объём и описание работ, промежуточную отчётность и аналитику по проектам, контракты с поставщиками и многое другое.
- Собирает обратную связь по проекту и на основании её адаптирует цели, задачи и процессы выполнения проекта.
- Сдаёт проект заказчику, проводит подведение итогов.
- Управляет проектной коммуникацией: собирает информацию о проекте, брифует его участников, проводит согласования, ведёт регулярные встречи и звонки с командой и с заказчиками проекта, отчитывается о ходе течения проекта и его результатах, способствует разрешению конфликтов.
Какие качества и навыки нужны менеджеру проекта
- Организаторские навыки: умение грамотно ставить задачи и следить за их выполнением.
- Коммуникативные навыки: способность чётко информировать о целях и статусе проекта его участников и руководство.
- Переговорные навыки: выстраивание контакта с каждым членом команды, выявление потребностей заказчика в ходе обсуждения целей проекта, выстраивание аргументации при работе с возражениями касательно деталей проекта, его этапов или результатов.
- Критическое мышление, умение идентифицировать проблемы и находить решения.
- Управление командой: координация действий команды для слаженной работы, устранение ресурсных противоречий.
- Лидерство: умение руководить, мотивировать и вести за собой команду, делегировать задачи и принимать решения.
- Навыки устранения конфликтов между членами команды или заинтересованными сторонами.
- Тайм-менеджмент и способность расставлять приоритеты.
- Умение быстро адаптироваться к изменениям.
- Знание различных методологий управления проектами и понимание их особенностей — например, чем Waterfall отличается от Agile.
Если вы присматриваетесь к этой профессии, честно ответьте себе на два вопроса: что из этого у вас получается хорошо, а что нет; готовы ли вы работать над недостающими навыками, критичными для развития в этом направлении.
Чтобы ответить на эти вопросы, предлагаю пару подсказок.
Стоит заниматься управлением проектами, если вы:
И в личной жизни любите всё планировать, умеете выстраивать процессы, делегировать задачи и всегда видите лес за деревьями.
Не боитесь брать на себя ответственность и бесстрашно проявлять инициативу.
Умеете ладить с людьми и находить к ним подход.
Способны разбивать большие и сложные задачи на понятные и достижимые подзадачи.
Любите разнообразные задачи и проекты, хотите чередовать коммуникации и бумажную работу.
Стоит хорошо подумать, прежде чем выбрать это направление, если:
☒ Вас нервирует и вгоняет в ступор неопределённость, многокомпонентность и изменяемость задач. Вы испытываете от этого большой стресс и не готовы учиться с этим справляться.
☒ Вы плохо преодолеваете эмоциональные нагрузки.
☒ Вы не любите взаимодействовать с разными людьми, искать к ним подход и договариваться.
☒ Вы не склонны брать на себя большую ответственность. Помним, что ПМ несёт ультимативную ответственность за достижение поставленных целей, над которыми может работать большая команда.
С какими частыми ошибками сталкиваются начинающие менеджеры проекта
Как в любой другой профессии, путь от начинающего специалиста к ведущему, а потом к руководителю проектов или проектного офиса тернист, витиеват и полон шишек, падающих на голову. В среднем рост от джуниора до руководителя требует от 4‒5 лет практического опыта. За это время на пути начинающих PM вне зависимости от области их работы возникнут определённые трудности — через это проходят все, нужно просто знать, к чему готовиться и что поможет преодолеть сложности.
Проект — это набор задач, которые необходимо выполнить для достижения определённого результата. У проекта всегда есть ограничения: объём работ, их стоимость, сроки выполнения, качество ожидаемого на выходе результата и не только.
Управление проектом означает достижение поставленных целей в рамках ограничений. Для этого потребуется:
- определить цели и задачи, сделать планирование проекта, его сроков, бюджета и необходимых ресурсов;
- координировать и контролировать выполнение проекта;
- наладить коммуникацию в рамках проекта: презентация проекта, брифинги, разрешение конфликтов.
Каждый из обозначенных блоков лишь верхушка айсберга и включает в себя множество крупных и мелких подзадач. Кто-то, будучи начинающим PM, выполняет узкий круг задач с ограниченной ответственностью — то, что делегирует более опытный коллега и по совместительству наставник. Но не у всех становление в профессии проходит по этому сценарию.
Самые частые проблемы джуниоров можно сгруппировать так:
- ошибки в методологии и процедурах;
- проблемы с коммуникацией;
- отсутствие гибкости и низкая адаптивность.
Рассмотрим эти группы подробнее.
Ошибки в методологии и процедурах
Когда есть какое-то правило или методология, зачастую есть и ошибка, возникающая при его или её несоблюдении. Остановлюсь только на тех ошибках, которые станут источником большого стресса для проджект-менеджера и которые могут полностью провалить реализацию проекта.
Неправильно или нечётко сформулированные, не задокументированные цели и задачи проекта
Чтобы осознать масштаб и вес этой проблемы, приведу немного цифр. Согласно статистике PMI, среди самых распространённых причин провала проекта — неаккуратный сбор требований (35% случаев) и расплывчатое или неадекватное видение целей проекта (29%).
Отсутствие ясности создаёт пространство для путаницы и вольных интерпретаций о том, считается ли проект выполненным, достигнуты ли его цели, — и мешает продуктивной дискуссии о переформатировании проекта.
Одной волшебной таблетки от этой проблемы нет — нужен комплекс мер. Проджект-менеджеру нужно:
- чётко сформулировать и задокументировать цели и задачи проекта;
- согласовать ключевые показатели эффективности проекта и инструменты их измерения;
- убедиться, что процессы, планы, инструменты и документация поддерживают достижение цели проекта и заявленных задач.
Далее всё это необходимо согласовать со всеми вовлечёнными сторонами, желательно получив письменное подтверждение такого согласия. Иногда цели проекта уточняются или изменяются после запуска проекта — это нормально. Главное — эти изменения задокументировать и согласовать.
Приведу пример из практики: однажды в крупном международном ритейлере я внедряла разработанную компанией технологию. Это был один из первых клиентов и у нас ещё не было всей необходимой документации — мы только отстраивали практику запуска проектов. На старте пилотной фазы проекта мы обсудили цели и задачи проекта, но не согласовали, что будет считаться показателем его успеха — конкретные цифры. Не согласовали мы и то, как будем эти показатели измерять.
По завершении пилота мы посчитали метрики проекта определённым методом — по нашей оценке, результат был отличный. Мы пришли на встречу к клиенту, отчитались о результатах и обнаружили, что каждый из стейкхолдеров — лиц, принимающих решение, — по-своему не согласен как с самой методикой расчётов, так и с интерпретацией полученных результатов. После обсуждения и обучения в итоге мы согласовали развёртывание проекта, но даже спустя пару лет клиент всё ещё сомневался в ценности нашей технологии и это очень долго нам аукалось. Теперь у нас есть не одна, а целый набор методик расчёта ключевых показателей, который мы обсуждаем с клиентом до начала проекта.
Ошибочная оценка сроков, стоимости или ресурсов
В идеальной вселенной оценку сроков и ресурсов делает тот, кто будет непосредственно работать на проекте. В этой же идеальной вселенной проект любой сложности кристально ясен ещё до старта, а все необходимые ресурсы гарантированно будут доступны в тот момент, когда они понадобятся, и по той цене, которая была изначально зафиксирована.
Однако в реальности расчёты делают специалисты, не привлечённые на проект, а часть проекта детализируется и уточняется на ходу. Это не очень хорошая практика, но так часто складывается по разным причинам. Например, из-за неполного присутствия команды на этапе планирования, масштаба и длительности проекта с большим количеством переменных, неучтённых рисков или учтённых, но реализованных с более негативным эффектом. Всё предусмотреть невозможно, однако предоставление оценок, не опирающихся ни на что, — прямой путь к провалу.
Что поможет свести неопределённость к минимуму ↓
Чем сложнее и масштабнее проект, в котором задействовано много отделов компании, тем больше усилий стоит направить на сбор требований. При этом чтобы получить их, менеджеру проекта следует убедиться, что он взаимодействует с корректными заинтересованными сторонами.
Чтобы основывать оценки на практическом опыте и правильно учитывать загрузку ресурсов, следует привлечь экспертов. Коллег, у которых были похожие проекты, опытных исполнителей или внешних аналитиков.
Стоит убедиться, что все требования задокументированы и согласованы. Фиксировать нужно не только риски, но и допущения, и уровень достоверности каждой оценки — в тонкие места лучше закладывать временной резерв. Все стейкхолдеры и владельцы бюджета должны согласовать проектную документацию.
Отсутствие риск-менеджмента
Управление рисками — это не только отдельный блок активностей в рамках проекта, но и одно из самых сложных упражнений. Сложность заключается в том, что это задача командная, рутинная, постоянная, которая требует анализа сигналов, подтверждающих реализацию риска, для быстрого реагирования и перегруппировки компонентов проекта. Как правило, нет никаких немедленных и видимых последствий отказа от выполнения этого упражнения — и его часто откладывают.
Когда менеджер проекта изначально планирует проект, он самостоятельно или с привлечением экспертов идентифицирует риски проекта. Например, конфликт ресурсов, потеря заинтересованной стороны, смена приоритетов заказчика, нехватка бюджета, колебания рынка или смена рыночной конъюнктуры, задачи с большим числом взаимозависимостей. Каждый выявленный риск следует задокументировать и желательно оценить, определить стратегию действий и назначить ответственного. Для каких-то рисков может понадобиться резервный бюджет.
После запуска проекта не стоит прекращать работу по выявлению рисков и красных флажков, их оценке и формированию стратегии действий.
Показательный пример — уход с российского рынка многих поставщиков, в том числе поставщиков комплектующих для локальных производств. При первых сигналах — изменение внешней конъюнктуры, уход первого игрока — ответственный за производственные процессы или поставки должен был начать прорабатывать альтернативные варианты, если не сделал этого раньше.
Постоянно меняющиеся объёмы проекта
Согласно теории американского математика и метеоролога Эдварда Лоренца, получившей название «эффект бабочки», взмах крыльев бабочки на одном конце материка может вызвать ураган на другом его конце. Подтверждение этому можно найти и в проджект-менеджменте: бывает, что на первый взгляд небольшое изменение в проекте запускает каскад преобразований.
Например, изменение цвета, формы и положения кнопки затрагивает не только экраны с этой кнопкой, но и продуктовую и пользовательскую документацию, а возможно, и интеграционные процессы. Из-за незапланированных изменений увеличение масштаба проекта может привести к нарушению сроков, сжиганию бюджета или ресурсов.
Возможные причины этого — неверная оценка объёмов работ и их сроков, несогласованность заинтересованных сторон или общее смещение приоритетов. А иногда — неследование изначальному объёму работ, отсутствие фокуса и трата ресурсов на дополнительные задачи — желательные, но необязательные для реализации проекта. Например, так случается, когда коллега не владеет полной информацией об объёме работ, а стейкхолдер настаивает на незапланированных дополнениях.
Что можно с этим сделать ↓
Как уже сказали, нужно принять тот факт, что иногда объёмы и сроки могут сдвигаться, при этом все изменения должны быть обоснованы, согласованы, задокументированы.
Как бы противоречиво это ни звучало, иногда проджект-менеджер вынужден сдерживать внесение изменений, держа в голове долгосрочные цели и задачи проекта, интересы компании и членов команды.
Отсутствующие или неправильно выстроенные ритмы проекта и методы коммуникации
Ритмы проекта — это частота повторяющихся активностей. Таких как ежедневные 30-минутные командные сессии для отслеживания прогресса и быстрого отлова проблем, еженедельные созвоны с заказчиком для отчёта о проделанной работе и получения от него обратной связи и недостающей информации, ежемесячная отчётная встреча со стейкхолдерами проекта.
Ритмы проекта нужно согласовать с другими внутренними процессами.
Например, каждый год с середины осени начинается процесс бюджетирования следующего года → до этого момента нужно выйти к стейкхолдерам с обновлённым проектом бюджетом. Или разработчик решения для бизнеса хочет собирать обратную связь от пользователей в конце каждой недели, но в пятницу у них пик нагрузки другими задачами и никто не захочет тратить ресурсы и давать внятную обратную связь в это время.
Правильные ритмы способствуют оперативной коммуникации, что позволяет лучше синхронизировать все заинтересованные стороны проекта и минимизировать задержки.
Если говорить про методы коммуникации, в нашем распоряжении большое количество различных инструментов: чаты, почта, отчёты, звонки, встречи. Стоит определиться, в какой форме и в какое время лучше информировать участников команды, чтобы они эффективно и своевременно отреагировали на сообщения, а также какие инструменты коммуникации понадобятся для разных команд и стейкхолдеров.
Все проекты разные, поэтому золотых рецептов нет. Но есть минимальные стандарты ↓
Создаём оперативные каналы связи — такие как рабочие чаты в мессенджерах — для всех участников, вовлечённых в проект на ежедневной основе.
Разделяем коммуникации. Не стоит сваливать всё в одну кучу: лучше сделать отдельные каналы для технических, бизнес- и административных вопросов и вовлекать в коммуникацию только нужных людей.
Регулярно составляем отчёты о ходе проекта для всех участников.
Определяем частоту коммуникации, необходимую для достижения успеха. Правильно подобранный ритм и методы коммуникации на проекте не менее важны, чем целеполагание и качество документации проекта.
Проблемы с коммуникацией
Я уверена, что не сильно ошибусь, сказав, что 2/3 работы менеджеров проекта занимает взаимодействие с участниками команды. И тем более не ошибусь, сказав, что коммуникационные ошибки часто приводят к провалу проекта.
Разберу распространённые недочёты.
Недостаточная или неправильно выстроенная коммуникация со стейкхолдерами
У проекта может быть множество заинтересованных сторон и тех, кто принимает решения. Каждого стейкхолдера стоит проанализировать, чтобы понять, кто принимает решение, кто драйвер и адвокат, а кто, наоборот, может создавать трудности на проекте. Также нужно определить, что мотивирует каждого.
Работа со стейкхолдерами частично очень похожа на упражнение, которое стоит проделывать всем подчинённым (upward management, карьерный рост). Кроме понимания роли и мотивации, будет полезно:
- отметить методы коммуникации каждого стейкхолдера;
- знать, на что он обращает внимание, уровень детализации информации;
- понимать, когда лучше вовлечь конкретного человека.
Объясню, почему это важно. Зачастую, несмотря на усилия проджект-менеджера, связанные с целеполаганием и документированием проекта, оказывается, что заинтересованные стороны по-разному понимают проект и результат их вовлечения в него. Не говоря уже о том, что стейкхолдеры будут разделяться на адвокатов и условных обвинителей. Менеджер проекта отвечает за то, чтобы все участники процесса были на одной странице, при этом чтобы каждая заинтересованная сторона была вовлечена ровно настолько, чтобы ни проект, ни стейкхолдеры не стали помехой друг для друга. К примеру, ПM не хочет предоставлять определённую информацию негативно настроенным стейкхолдерам, но ему нужно доносить важную информацию до них как до лиц, принимающих решение. Это упражнение на баланс во всех смыслах этого слова.
Правильно выстроенная коммуникация со стейкхолдерами — и в достаточном объёме — позволяет улучшить сбор обратной связи, упростить получение согласований и при необходимости помощи, повысить вовлечённость ключевых людей в проект и как следствие — улучшить его поддержку.
Внутрикомандные конфликты
Согласно модели командообразования американского исследователя Брюса Такмана, любая проектная команда переживает определённый цикл развития: формирование (команда собирается) → штурм (столкновение эго, личности, старшинства, смешение ролей) → нормирование (формирование взаимопонимания) → результат (совместная работа позволяет добиться результата).
Стадия штурма имеет решающее значение с точки зрения успеха проекта и зависит от того, насколько хорошо прошла предыдущая стадия — формирование. Отсутствие доверия к коллективу или проектной субординации, черты характера — всё это может привести к конфликтам между участниками команды, которые влияют на качество и сроки проекта. А это влияет на стоимость, график и, в конечном счёте, на цели проекта.
Черты характера вряд ли получится изменить, а вот способы заложить правильную рабочую культуру есть. Существенная часть вопросов отпадёт, когда все в команде знают цели и задачи проекта, свои роли и обязанности, индивидуальные ключевые показатели эффективности — все понимают, чего от них ожидают, кто и как принимает решение.
Проджект-менеджеру важно постараться создать доверительную атмосферу в команде, заботиться о потребностях специалистов и помнить, что в отношениях с людьми очень важно правильно управлять ожиданиями.
Отсутствие гибкости и низкая адаптивность
Особняком от вышеперечисленного стоит личная неспособность перестраиваться на ходу:
- проекты часто подвержены изменениям: меняется объём, членов команды выдёргивают на другие проекты, сдвигаются сроки, проекты дробят или объединяют;
- методы и инструменты 10-летней давности могут потерять свою актуальность;
- на проджект-менеджера одновременно влияет большое количество внешних и внутренних факторов.
ПМ, который не может вовремя адаптироваться к изменениям, может столкнуться с задержками, перерасходом бюджета и другими проблемами в достижении целей. Но давайте быть честными: если ПМ не способен адаптироваться к изменениям и управлять ими ― он не может работать по этой профессии.
Мы уже рассмотрели вопросы по управлению изменениями в проекте. И ещё хочу напомнить о простом базовом упражнении, связанном с рефлексией, — ретро, или ретро ревью (от «ретроспектива» — взгляд в прошлое). К сожалению, эта практика часто игнорируется не только начинающими ПМ. В конце каждого проекта или даже каждого этапа стоит проанализировать, что было сделано хорошо и плохо, что можно улучшить или сделать по-другому, а что больше не нужно делать.
Сначала рекомендую сделать упражнение самостоятельно, а потом провести короткий интерактивный воркшоп с командой: обсудить результаты, сделать выводы и сформировать план улучшений на будущее. Периодически нужно повторять это упражнение и пересматривать результаты предыдущих итераций.
- Сможете построить карьеру в управлении проектами без опыта в менеджменте и технического бэкграунда
- Освоите все необходимые проджект-менеджеру компетенции и усилите их практическими навыками
- Вашу квалификацию подтвердит государственный диплом ИБДА РАНХиГС
Как новичку развиваться быстрее: что отличает опытного менеджера проекта
Если разобраться в том, что отличает начинающего и опытного специалиста, и проработать недостающие компетенции, получится гораздо быстрее продвигаться по карьерной лестнице. И будет уже не так важно, насколько чисто ПM ведёт документацию или как быстро и глубоко он освоил Excel.
Кажется, что развитие в профессии прежде всего связано с опытом работы. Но на самом деле зависимость не совсем прямая.
Есть несколько качественных отличий, и все они скорее относятся к софт-скиллам.
Неопытный проджект-менеджер разрабатывает конкретные решения — опытный определяет исходную проблему и фокусируется на стратегии
В какой-то момент ПМ начинает понимать, что в первую очередь его задача заключается не в создании решений, а в правильном определении исходной проблемы. Почему возник этот проект, какой запрос с ним связан, какую проблему требуется решить, нужно ли её в принципе решать и решать ли её именно так ― все эти вопросы лежат в основе понимания сущности задачи, её контекста. Поняв, что нужно делать и зачем, ПМ начинает гораздо лучше представлять себе, как это сделать.
Лучшее понимание исходной проблемы не только позволит привести к наиболее выигрышному решению, но и значительным образом облегчит коммуникацию с заказчиками и стейкхолдерами проекта. Они увидят, что ПМ понимает их боли и смогут говорить с ним на одном языке.
Неопытный ПМ ориентируется на тактику — опытный фокусируется на стратегии
Многие начинающие ПМ фокусируются непосредственно на процессе реализации проекта как наиболее важном этапе своей работы. А опытные специалисты знают, что реализация проекта без стратегии и понимания контекста в лучшем случае неэффективна, а в худшем — контрпродуктивна.
Опытные ПМ тратят большее количество усилий для понимания проблемы, лежащей в основе проектного запроса, её контекст, чтобы чётко увидеть финальную точку проекта.
Неопытный ПМ проталкивает цели и задачи — опытный создаёт условия для устранения препятствий на проекте
Очень тонкое отличие, заключающееся в подходе к коллегам или заказчикам, с которыми возникают разногласия. В основном это касается длительных сложных и кросс-функциональных проектов, где много заказчиков и стейкхолдеров. Бывает, что с течением времени ситуация по проекту меняется: потребности заказчиков уже другие, снижается интерес к проекту или даже отпадает необходимость в нём. При этом неопытные ПМ вовремя не адаптируются к изменениям и пропускают критичные точки, когда ещё можно переформатировать проект, команду или задачи. Такие проджект-менеджеры часто сильно сфокусированы на своём — исходном — видении планов и задач и продвигают свою повестку.
С особенным упорством они продвигают её там, где встречают сопротивление, не разбираясь с его причинами и не ощущая подводных течений. Однако часто те, против которых выступает ПМ, обладают гораздо большей властью и авторитетом в рамках проекта и плохо воспринимают прямое давление. Как результат — нагнетание напряжения вместо решения конфликта.
Опытные ПМ понимают: чтобы изменить мнение, нужны время, усилия, энергия, а иногда и некая доля политиканства, когда сопротивление конкретного участника переговоров используется как возможность для вовлечения в обсуждение большего числа стейкхолдеров. Такая тактика позволяет не пробивать головой стены, а приложить усилия в правильном месте, чтобы стена рухнула.
Неопытный ПМ управляет — опытный выступает в качестве лидера и приветствует инициативность
Между лидерством и управлением существует большая разница, и многие начинающие ПМ не понимают этой разницы или не сталкивались с настоящим лидерством.
Вместо того, чтобы задавать направление работы и контролировать результат, неопытные ПМ много внимания уделяют микроменеджменту, но мало — выработке собственного видения проекта и расширения влияния в команде.
Часто новички пытаются управлять, тогда как стоит направлять.
Опытные ПМ знают, что наилучшие результаты достигаются, когда они только задают направление, поддерживают и мотивируют команду — а не удерживают коллег под прессом какого-то процесса или процедуры. Настоящие лидеры понимают, что их успех зависит от того, насколько хорошо другие делают свою работу, а работу команда выполняет хорошо благодаря внутренней мотивации и правильному брифингу.
Что в итоге
Управление проектами ― это динамичная и быстроразвивающаяся сфера, в которой можно стать частью крутых проектов.
Эта сфера не разделяет людей на «физиков» и «лириков», что автоматически устраняет большое количество ограничивающих требований к кандидатам.
Управление проектами позволяет наработать transferable skills — навыки, не зависящие от специальности и сферы работы. Например, переговорные навыки, анализ и приоритизация, управление рисками. Так, вы можете несколько лет заниматься организацией мероприятий → перейти в маркетинг → потом в обслуживание клиентов в IT-компании → в коммерцию → вырасти в руководителя функции → работать на проектах, связанных с конкретным локальным рынком, → уйти в международные проекты. Как это сделала я.
Профессия проджект-менеджера позволяет сделать перерыв в карьере и снова вернуться, не сильно потеряв в зарплате и позиции. Даже если нужно будет актуализировать опыт, существенная часть уже имеющихся навыков не имеет срока годности.
Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для Нетологии? Читайте наши условия публикации. Чтобы быть в курсе всех новостей и читать новые статьи, присоединяйтесь к Телеграм-каналу Нетологии.
The post Управление проектами: с какими проблемами сталкиваются начинающие специалисты и как быстрее развиваться в профессии first appeared on Медиа Нетологии.