Как адаптироваться к новой реальности: эксперты рассказывают, как жить и работать в BANI-мире

Наш мир сильно изменился примерно два года назад, и IT, одна из самых быстроразвивающихся сфер, уже успела адаптироваться к новым реалиям. Описывая концепцию BANI, мы дали три совета, которые сделают принятие нового мира не таким стрессовым. Специалисты по DevOps, управлению, аналитике, интернет-маркетингу и развитию бизнеса рассказали, как они применяют эти советы на практике.

Нам следует работать со своим внутренним состоянием и развиваться: учиться лучше справляться со стрессом, проживать эмоции и меньше фрустрироваться от того, что приходится адаптироваться и какие-то наши ожидания не совпадают с реальностью.

Александр Крылов

Lead DevOps в Росгосстрахе

Если обобщить, у любого специалиста есть три уровня потребностей в самореализации: хард-скиллы, позволяющие ему базово выполнять свои профессиональные задачи, софт-скиллы вместе с более глубокими хард-скиллами, а ещё потребности в творчестве. Эти потребности зависят от опыта и становятся заметны в процессе работы. Тому, кто слишком активно общался с другими командами, можно дать задачу поспокойнее. Если кто-то тонет в рутине, стоит поручить ему что-то творческое.

Творческие задачи могут быть разными. Например, для поиска новых технологий по решению для продуктов мы используем методологию Next Action Plan: определяем проблемы и назначаем ответственного, который будет ресёрчить рынок. Сменить угол обзора помогают конференции, продумывание концепций, разработка с нуля.

Кроме того, у каждого в команде есть индивидуальный план развития. Сотрудник в квартальном срезе понимает, что может дополнительно освоить, чтобы повысить квалификацию, — в зависимости от своих задач и потребностей команды.

В нынешнем хрупком мире важно соблюдать баланс: загружать сотрудника задачами, не позволяя ему постоянно находиться в тревожном инфополе, но и не перегружать. Мы с командой много общаемся в онлайне и офлайне, так что удаётся раскрыть каждого и уже понимать, кого что может задеть.

Нужно стараться создать чувство плеча, не давать друг другу перегореть и всегда иметь нагрузку, которая соответствует эмоциональному состоянию. Нам помогают встречи в неформальной обстановке, тимбилдинги, настолки, даже походы в бар.

Марина Кирилина

Бизнес-визионер, генеральный директор и совладелец международного инвестфонда Global Tech Hub

Стало очевидно, что старые механизмы взаимодействия с командой перестали работать, и мы многое перестроили в нашем подходе. Прежде всего договорились со всеми членами команды проговаривать наши эмоции — это приём из коучинга, чтобы показать, что ты слышишь человека и его эмоции важны. Стали практиковать «я-сообщения», например: «я сейчас нервничаю» или «мне сегодня особенно грустно». В команде стало значительно проще общаться. В мире, где и так много стрессов, важно помогать друг другу и не добавлять неприятных рабочих моментов.

Скажу откровенно, я как руководитель переживала, что сотрудники только и будут, что обсуждать проблемы, и продуктивность упадёт. Но она, наоборот, выросла, ведь люди стали проявлять заботу друг о друге. В такой атмосфере доверия работать очень приятно и вдохновляюще.

Юлия Марова

Консультант по управлению проектами

В первую очередь стоит научиться различать стресс и тревожность. Они могут быть похожи по ощущениям, но у стресса всегда есть определённый внешний раздражитель, а у тревожности его нет — мы скорее чувствуем фоновое беспокойство, не связанное с чем-то конкретным.

Для снижения тревожности здорово работают инструменты трекинга. Если мы говорим про продуктовый подход, поможет формулирование гипотез, если про реальную жизнь и работу с командами — постановка целей и задач.

Отлично работает шаг в одну неделю: неважно, какой подход мы используем, — SMART, PURE, CLEAR или какой-то другой — обязательно фиксируем, что нужно сделать за неделю. Далее формулируем набор действий для выполнения каждой задачи. Задаём себе вопрос: «Что мешает достичь запланированного?» и для каждого ограничения так же формулируем набор действий, которые помогут его преодолеть. Эта практика позволяет снизить тревожность: у нас появляется определённость и чёткий план действий даже для тех факторов, которые могут нам помешать.

Когда срок выполнения задач истечёт, стоит задать себе вопросы: «Что получилось сделать?», «Чем из сделанного я горжусь?», «Что другого полезного я сделал, если не получилось выполнить план?». Так мы обозначим ценность своих действий и не уйдём в состояние самобичевания за невыполненную работу.

Снизить стресс на уровне физиологии помогают несколько способов. Прежде всего, это медитация. Отлично работает утренняя — сразу после пробуждения, хотя бы на пять минут, лёжа в кровати. Можно попробовать Guided Meditation, когда диктор говорит, что нужно сделать, — есть множество как платных, так и бесплатных сервисов, также они доступны на YouTube.

Можно посидеть те же пять минут в тишине, сфокусировавшись на себе, абсолютно без мыслей и глубоко подышать. Здорово прерываться на короткую медитацию в течение рабочего дня — это помогает успокоиться. Ещё один способ борьбы со стрессом — дать ему выход. Подойдёт что угодно: покричать в лесу, заняться физической активностью, погулять — даже часовая прогулка может здорово помочь.

Если говорить о развитии софт-скиллов в состоянии неопределённости, то нужно отталкиваться от целей и задач. Например, если есть цель получить определённую должность, стоит оценить, какие компетенции для неё нужны. Выделяем две–три ключевых и начинаем точечно над ними работать: составляем конкретный план, как мы будем их развивать, какими источниками и инструментами пользоваться, какие действия на текущей позиции могут нам помочь наработать нужную компетенцию.

Алёна Артемьева

Директор по аналитике в Работа.ру

Чтобы понять, что в команде есть проблемы, и кто-то чувствует стресс, необходимо выстроить внутри неё доверительные отношения и атмосферу, которая располагает к общению. Если руководителя воспринимают не как человека, который может выслушать и понять, а как говорящую голову, извергающую директивы и указания, то сам руководитель часто будет являться источником стресса.

Я всегда отношусь к членам своей команды не как к подчинённым, которые должны молча слушать, что я говорю, и так же молча выполнять задачи. Я воспринимаю их как обычных людей, у которых могут быть разные рабочие и нерабочие проблемы, которые радуются, огорчаются, ссорятся с близкими, теряют деньги из-за мошенников и по-разному реагируют на сложные политические и экономические новости. И всё это может напрямую влиять на эффективность их работы. Поэтому я стараюсь быть немного психологом — и считаю, что каждому руководителю стоит знать хотя бы азы психологии, — чтобы вовремя считывать тревожные сигналы в поведении ребят.

Каждый член команды знает, что в любой момент может назначить мне личную встречу, чтобы пообщаться. На one-to-one встречах можно рассказать о проблемах, о которых неудобно говорить публично: обсудить своё повышение, уровень зарплаты, обучение, проблемы с задачами, коллегами, эффективностью, спросить о том, что происходит в компании, и просто попросить совета по личному вопросу. Каждый использует one-to-one так, как считает нужным. Но я бы не советовала превращать это в обязаловку и встречаться только потому, что так надо.

Я приглашаю на личные встречи ребят на испытательном сроке, чтобы понять, насколько комфортно проходит онбординг, а также членов команды, поведение которых вызывает вопросы. Предотвратить проблемы легче, чем пытаться вернуть радость жизни полностью выгоревшему сотруднику.

В текущей сложной ситуации я собрала каждую из команд и постаралась дать советы о том, как себя вести: чтобы не прогонять в голове одни и те же мысли, не наломать дров необдуманными решениями и не рассориться с друзьями и близкими. На встречах я напомнила, что каждый, кому нужна будет поддержка или захочется просто поговорить, может назначить мне встречу в Zoom — мы все работаем удалённо. И были люди, которые приходили просто поговорить.

В борьбе со стрессом важно, чтобы рядом был тот, кто может выслушать, пошутить, рассказать личную историю, — и я как руководитель стараюсь быть для ребят таким человеком. Это накладывает большую ответственность: в сложных обстоятельствах я не могу поддаться панике и показать неспособность действовать, так как на меня смотрит команда. Это очень тяжело психологически, поэтому самому руководителю нужно понимать, как бороться со стрессом. Он не имеет права вываливать свои проблемы и негатив на команду, если не хочет её развалить. Но не стоит делать вид, что проблем нет и всё хорошо. Руководителю нужно уметь контролировать свои эмоции и понимать, что одно его слово может как воодушевить, так и убить мотивацию команды.

Я интроверт и очень эмоциональный человек, поэтому мне тяжело общаться с огромным количеством людей и сохранять спокойствие в сложных ситуациях. Как это правильно делать, я учусь у коллег, которых считаю своей ролевой моделью руководителя. А ещё учусь на плохих примерах, читаю много книг по психологии и управлению командами. Хороший руководитель — это не просто функция и единица в штатном расписании, а часть образа жизни.

Эмерджентная система — та, свойства которой не присущи её элементам в отдельности

Александр Крылов

Lead DevOps в Росгосстрахе

На мой взгляд, важно придерживаться здравого смысла. Бывают вопросы, которые не стоит допускать к дискуссиям. В спорных ситуациях последнее слово лучше отдать руководителю, ведь он несёт ответственность за своё подразделение. Тем не менее это не значит, что он управляет единовластно, — все мнения учитываются.

В нашей компании вынести предложение может любой член команды, даже новичок. Если оно целесообразное, начинается ресёрч. Когда он завершается, и все члены команды одобряют решение, мы запускаем процедуру по составлению проекта и его защите, а потом инструмент внедряется в работу. Все спорные вопросы при этом решаются в команде, где будет услышано мнение каждого. Но члены команды несут лишь долю ответственности за свои предложения, поэтому итоговую ответственность берёт на себя руководитель.

Ещё один механизм, который мы используем, — деление по зонам ответственности. На большие проекты назначаются лиды, которые меняются два раза в месяц. То есть на две недели конкретный человек становится ответственным за определённое направление: занимается канбаном, контролирует выполнение задач. Благодаря постоянной смене все сотрудники хорошо узнают основные проекты и системы, а также привыкают нести ответственность за свои решения.

Марина Кирилина

Бизнес-визионер, генеральный директор и совладелец международного инвестфонда Global Tech Hub

Мы давно работаем из пяти стран мира как распределённые гибкие команды. Рабочее время пытались планировать разными способами, пока не выбрали самый простой — Google Календарь. В нём отображаются задачи каждого, можно добавлять митинги, назначать встречи, и все всех видят. Пробовали разные CRM и популярную у многих Jira, но они нам не подошли. А вот самый простой общий календарь отлично прижился, и всем в нём комфортно.

Я анализировала, почему не получается улучшить и ещё больше автоматизировать управление временем команд, — из-за их эмерджентности, автономности и большой ответственности за результат.

Мы не берём в работу проект, если его нельзя назвать проектом мечты. Поэтому всё просто: сотрудник вряд ли будет пропускать встречи или игнорировать свои обязанности, если ему интересно. Мы очень стараемся, чтобы доля драйвовых и визионерских проектов, меняющих мир вокруг, в нашем фонде превышала долю скучных и рутинных.

Денис Егоров

Руководитель направления диджитал-маркетинга в «Холодильник.ру»

Наша компания относится к большинству технологических решений, рекламных сервисов и интеграций как к венчурному инвестированию. Мы стараемся участвовать во всех доступных нам бета-тестах от технологических партнёров — пробовать новые возможности и сервисы, которые появляются на рынке. Даже если большинство этих тестов оказываются неудачными, суммарный финансовый результат всегда положительный.

Кроме того, несколько лет назад мы открыли проектный офис, который отвечает за большую часть R&D в нашей компании. Это позволяет нам сохранять необходимую гибкость в принятии решений, а также максимально эффективно использовать ресурсы.

Алёна Артемьева

Директор по аналитике в Работа.ру

С началом пандемии мы одни из первых перешли на полностью удалённый режим работы. Сначала были опасения насчёт эффективности, ведь опыта удалённой работы не было почти ни у кого. Но после первых двух недель результаты отдельных команд стали даже лучше, чем до ухода на удалёнку. Тому было несколько причин, в том числе и отсутствие границ между рабочим и личным временем. При этом я никогда не требую от ребят, чтобы они работали круглые сутки, наоборот, часто приходится им напоминать, что рабочий день давно закончился и не стоит засиживаться до глубокой ночи.

Так как у каждого члена команды свой распорядок дня на удалёнке, — это в том числе связано с разными часовыми поясами — важно иметь общие точки синхронизации, когда мы можем задать друг другу какие-то вопросы и решить проблемы голосом. Поэтому каждое утро мы собираемся на короткие синки по 15–20 минут для обсуждения текущих задач и проблем. Дальше каждый строит свой рабочий день так, как ему удобно. Основное требование — задачи, запланированные на спринт, должны быть выполнены в максимальном объёме.

На ретро в конце спринтов каждый ставит оценку проделанной работе: насколько хорошо справился с задачами, с какими проблемами столкнулся, как быстро их решил, комфортно ли было взаимодействовать с другими командами, как описал бы своё состояние. По средней оценке спринта и её динамике я понимаю, какое настроение у команды, куда мы движемся. Анализирую проблемы и стараюсь оперативно их решить.

Ко мне с задачами приходят более 40 стейкхолдеров, поэтому важно правильно расставлять приоритеты. Чтобы не возникало ощущения, что мы выполняем задачи одних заказчиков в ущерб других, у нас максимально прозрачная процедура планирования спринтов. Заказчики сами определяют степень важности и срочности задач и решают проблемы конфликта интересов, когда задач гораздо больше, чем влезает в спринт. При этом спринт всегда формируется с небольшим запасом времени на форс-мажоры.

Бывает так, что заложенного запаса не хватает, и продакт приходит с новой срочной и сложной задачей в середине недели, когда у нас просто нет возможности брать что-то дополнительно. Тогда я предлагаю выбрать, от какой задачи в спринте он готов отказаться, чтобы мы взяли новую.

Нам важно научиться принимать правильные решения вместо простых. Нужно учитывать всё целиком и видеть последствия принятия решений.

Александр Крылов

Lead DevOps в Росгосстрахе

Принимая решения, во-первых, стоит опираться на здравый смысл, а во-вторых, на оценку. Например, решить проблему можно одним из трёх вариантов: найти готовый инструмент на рынке, доработать существующий инструмент под свои задачи или разработать внутренний инструмент с нуля. Правильное решение часто может быть самым лёгким с точки зрения исполнения. Но важно понимать, что, принимая решение, нужно учитывать также и последствия. Если код в будущем обрастёт legacy, лучше выбрать другой вариант.

Правильное решение может быть принято на коллегиальном обсуждении, когда человек приходит с проблемой, даёт своё видение по решению и хочет его обсудить. Здесь главное — не допускать пустой критики, а фокусироваться только на реальных предложениях. Второй путь: решение принимает руководитель, например, если проблема очень серьёзная. Оно может быть правильным, но непростым и даже повлечь за собой критику.

Марина Кирилина

Бизнес-визионер, генеральный директор и совладелец международного инвестфонда Global Tech Hub

Главное наше правило — не принимать решение сгоряча, о чём бы ни шла речь. Решению нужно полежать. Второе: мы привлекаем экспертов, если вопрос спорный или неоднозначный. В таких случаях обязательно идём к специалисту с подтверждённой на рынке экспертностью по этому вопросу.

Юлия Марова

Консультант по управлению проектами

У меня есть годовые цели, которые, несмотря на изменившийся мир, остаются актуальными. Эти цели разбиты по кварталам, а кварталы — по месяцам, некоторые месяцы — по неделям. Выполняя любую задачу, принимая любое решение, я задаю себе вопрос: «Приближает ли меня это к моей глобальной цели — годовой или квартальной?». Я откажусь даже от очень популярного решения или классной задачи, если на неё нужно много ресурсов, а она попадает в цели, которые я себе ставлю не сейчас, а через квартал. Такой подход позволяет фокусироваться на главном и сохранять ресурс.

Алёна Артемьева

Директор по аналитике в Работа.ру

Аналитикам важно уметь делать верные выводы, а руководителям — принимать правильные решения, ведь от этого зависит успех компании и то, как она будет развиваться. Но умение принимать решения и базовые аналитические навыки важны и в повседневной жизни.

Часто мы подсознательно выбираем простые решения: пьём таблетки для похудения вместо занятий в спортзале и диет, держимся за нелюбимую работу, потому что менять что-то страшно и сложно, едим фастфуд и полуфабрикаты, вместо того чтобы готовить самим, и так далее. Нет ничего плохого в том, чтобы пытаться упростить себе жизнь, но такое стремление может привести в тупик. В результате мы можем получить не жизнь, которую хотелось бы прожить, а жизнь, в которой проще существовать. Чтобы развиваться и чего-то достичь, не стоит всегда принимать исключительно простые и проверенные решения.

Важно учиться нести ответственность за свою жизнь, работу и решения. Для этого стоит попробовать честно и чётко определять цель, которая стоит перед нами в моменте, и оценивать, какое решение позволит нам её достичь. Я хочу действительно красивое тело и подтянутую фигуру, или чтобы все думали, что я на спорте? В первом случае нужны диета, спортзал и пробежки, во втором — пара фото в костюме для йоги со множеством фильтров. Нужно идти от цели и быть честным с собой: чего я сам реально хочу? Не мои родители, друзья и коллеги, а именно я.

Принимая решения, важно оценивать не только привлекательность цели, но и побочные эффекты от её достижения. Я стараюсь учитывать последствия и прорабатывать несколько параллельных вариантов развития событий. Мне важно быть уверенной в будущем, я экстремально консервативна, поэтому все изменения даются мне очень тяжело. Тем не менее уже в достаточно зрелом возрасте я кардинально поменяла свою жизнь: переехала, сменила сферу деятельности, начала активно учиться и развиваться. Это было не простое, но осознанное решение — я знала, что будет тяжело. При этом будущие плюсы для меня значительно перевешивали сиюминутные минусы.

Принимая сложные решения, важно осознавать, что просто не будет, и не сдаваться. Главное — помнить, ради чего всё это. Но слишком всё усложнять тоже не стоит — ни к чему ежедневные подвиги, особенно если они никому не нужны.

Мнение экспертов и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для Нетологии? Читайте наши условия публикации. Чтобы быть в курсе всех новостей и читать новые статьи, присоединяйтесь к Телеграм-каналу Нетологии.